Riassunto analitico
L’Azienda TCM realizza, su commessa, impianti automatici di movimentazione interna delle merci.
Nel 2015 la proprietà sente l’esigenza di dotarsi di una nuova struttura organizzativa che spersonalizzi la gestione del Sig. Paolo Covezzi, destinandolo a ricoprire sempre più la funzione di titolare vero e proprio, dedito all’elaborazione delle strategie e alla cura dei principali clienti. Rivedendo i processi aziendali mediante l’implementazione della Lean Production, la società vuole inoltre, migliorare la produttività e incrementare gli utili. Pur avendo dimensioni, organizzazione e standard qualitativi di livello industriale TCM si sente ancora legata alla sua artigianalità convinta che i suoi uomini e la sua flessibilità siano la ricchezza più importante. Nel processo di riorganizzazione questi due elementi dovranno essere salvaguardati, ma TCM dovrà evolvere verso un’azienda maggiormente orientata ai processi. Scopo della tesi è evidenziare e descrivere come l’adozione della filosofia di pensiero Lean Thinking, pensiero snello, abbia guidato, indotto il cambiamento e la riorganizzazione in TCM.
Per descrivere il caso di TCM è necessario fissare lo stato dell’arte della Lean Manufacturing. Negli anni ’50, in contrapposizione alla produzione di massa si afferma in Giappone, negli stabilimenti automobilistici della Toyota, una nuova concezione del lavoro industriale basata sull’idea della linea di assemblaggio: il Toyota Production System. Si originò cosi il modello di fabbrica integrata, denominato Toyotismo, basato su una produzione flessibile e snella.
La Lean Production è un processo produttivo che, paragonato alla produzione di massa tipica dell’industria occidentale, usa “meno di tutto”, e cioè meno lavoro umano, meno tempo per sviluppare nuovi prodotti, minori stock, minore superficie di stabilimento in un’ottica Just in Time. Alla base del Lean Thinking risiedono dei concetti fondamentali che rivoluzionano la cultura e il modo di operare all’interno dell’azienda che sono il Value, il Map, il Flow, il Just In time, il Kaizen e non ultimo il contributo delle persone.
Dei molteplici strumenti della Lean vengono descritti nella tesi solo quelli maggiormente utilizzati nel “caso TCM”. Di questi quelli concettualmente riconducibili al Visual Management sono il Kanban, la Skill Matrix, l’Obeya Room, il 5S e lo Scrum. Si aggiungono inoltre il Poka Yoke, l’OPL, il Takt time e il Problem solving.
La proprietà di TCM individua Bonfiglioli come società di Consulting a cui chiedere un aiuto per far crescere la struttura aziendale, eventualmente con alcuni nuovi innesti, dare slancio ed entusiasmo ai collaboratori e preparare la TCM al futuro.
In risposta al bisogno riorganizzativo espresso dall’azienda, Bonfiglioli Consulting ha proposto alla direzione un programma articolato in 2 fasi: analisi preliminare e progetto riorganizzativo.
L’analisi preliminare è necessaria per delineare il modello aziendale futuro, definire obiettivi di miglioramento e proporre un piano operativo. Nella fase riorganizzativa sono stati introdotti strumenti che permettono una gestione snella dell’intera organizzazione; grazie a questi è stato possibile migliorare la gestione dei progetti, ottimizzare la fluidità delle informazioni, far crescere le competenze, motivare le persone e rinforzare la struttura organizzativa.
Il nuovo assetto organizzativo ha permesso un sensibile aumento del fatturato e soprattutto degli utili.
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