Riassunto analitico
Lo Smart Working (SW), definito anche “lavoro agile”, si sta diffondendo sempre più all’interno dei contesti lavorativi, in cui ci si sta focalizzando in maniera crescente sulla ricerca di metodi in grado di ottimizzare le performance. A tal proposito, facendo riferimento alla definizione data dall’Osservatorio Smart Working, questa nuova filosofia manageriale è fondata sulla restituzione alle persone di flessibilità e autonomia nella scelta degli spazi, degli orari e degli strumenti da utilizzare a fronte di una maggiore responsabilizzazione sui risultati, il che porta ad un miglioramento del work-life balance e, di conseguenza, ad un progressivo aumento della soddisfazione, della motivazione e delle prestazioni lavorative. Inoltre, l’attuale contesto storico, caratterizzato da uno stato di incertezza dovuto alla diffusione del virus COVID-19, ha fatto sì che l’adozione dello SW divenisse uno standard lavorativo provvisorio, indispensabile per il contenimento del numero dei contagi, portando le organizzazioni, sia pubbliche che private, a dover potenziare il ricorso allo SW o a doverlo introdurre per la prima volta. Il presente elaborato, intitolato “L’importanza di una corretta gestione del progetto di Smart Working”, ha l’obiettivo di illustrare questa nuova modalità di lavoro e di esaminare le criticità in cui potrebbero imbattersi le aziende durante il processo di implementazione. Il primo capitolo ha carattere introduttivo e offre una panoramica generale sul concetto di SW e sui suoi elementi distintivi: fiducia, flessibilizzazione del lavoro, autonomia, cambiamento culturale e componente tecnologica. Inoltre, in tale capitolo, sono stati esaminati la figura dello “Smart Worker” e le competenze ad esso correlate, nonché i benefici e i limiti dell’adozione di questa modalità di lavoro per i vari attori coinvolti, vale a dire i lavoratori, l’azienda e l’ambiente esterno. In seguito ad un breve resoconto sui settori che sono maggiormente coinvolti e interessati all’introduzione e allo sviluppo dello SW, è stata descritta brevemente la normativa a livello nazionale, unitamente alle relative evoluzioni e alla diffusione di questa modalità di lavoro a livello Europeo e nazionale. Il secondo capitolo tratta delle 3B e delle 4 leve, nonché del change management e della resistenza al cambiamento. L’esecuzione del lavoro attraverso lo SW è una sfida non indifferente per le organizzazioni dal punto di vista del change management. Quest’ultimo, infatti, necessita di essere introdotto attraverso specifici approcci sviluppatisi negli anni, diversi a seconda dell’organizzazione. Per descrivere gli asset principali è stato fatto riferimento ad un modello, definito di Clapperton e Vanhoutte (2014), identificato come una guida per l’introduzione dello Smart Working internamente al complesso aziendale. Tale schema è basato sul presupposto che la trasformazione debba essere gestita dall’alto e si contraddistingue per l’individuazione di tre leve, dette anche le 3B: Behaviours, Bytes e Bricks. Infine, nel terzo ed ultimo capitolo, sono state descritte le fasi fondamentali da seguire per l’introduzione dello SW, pur specificando che non esiste un processo comune a tutte le organizzazioni e che ognuna deve essere in grado di adattare e variare le fasi in base alle proprie peculiarità; inoltre, è stato esaminato il concetto di Virtual Team e sono stati analizzati dei business case.
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