Riassunto analitico
Gli scenari competitivi nei quali le imprese si collocano ed operano sono in continua evoluzione. Essere in grado di affermarsi e di sopravvivere in questo contesto diventa sempre più arduo, in considerazione anche degli effetti della crisi economica e della forte competizione a livello globale. L’innovazione è riconosciuta come l’arma vincente per rispondere alla sfida del cambiamento e le aziende hanno bisogno di nuove competenze e nuovi strumenti che assistano i manager durante il processo di formulazione e attuazione delle strategie più adatte a rispondere repentinamente ai mutamenti ambientali. Per monitorare l’andamento del business è indispensabile un puntuale sistema di controllo di gestione che affianchi ai tradizionali strumenti, quali il budget, la contabilità analitica e generale, quelli innovativi. Si è delineata la Balanced Scorecard, un cruscotto è articolato in quattro prospettive differenti: economico-finanziaria, dei clienti, dei processi interni e dell’apprendimento e della crescita. Per ciascuna prospettiva vengono definiti gli obiettivi da raggiungere e le azioni da intraprendere per ottenere il risultato. In questo modo i manager dispongono di una visione completa della gestione aziendale e possono attuare e modificare la strategia. Quando gli indicatori sono riferiti ad un numero di misurazioni legate ad attività o processi si parla di KPI, indicatori quali-quantitativi attraverso i quali è possibile gestire le variabili critiche e raggiungere i risultati aziendali. Affinchè la strategia sia vincente i vertici aziendali devono svolgere continuamente il benchmarking per avere un confronto oggettivo con i competitors eccellenti presenti sul mercato. In questo studio sono state analizzate come avvengono le dinamiche del controllo di gestione in due aziende biomedicali: una di grande dimensioni che al suo interno monitora la gestione aziendale mediante l’analisi dei principali KPI che nel caso specifico sono legati a dati produttivi, mettendo in atto un processo di gestione condiviso da tutti i manager di primo livello; e una di piccole dimensioni che, al contrario, non svolge un processo formale di controllo per mancanza di risorse sia finanziarie che umane, oltre ad una mancata diffusione di una cultura manageriale.
|