Riassunto analitico
L'elaborato trae spunto dall'esperienza di 6 mesi nell'azienda Fives Oto spa, facente parte del gruppo industriale multinazione Fives. Si ripercorrono le tappe più significative dello sviluppo ed implementazione del software CRM Salesforce. Chiave di tutto il lavoro di rielaborazione è la complessità del contesto in cui si svolto il progetto. La natura dell'azienda, la difficoltà organizzativa di una realtà dislocata, questi sono solo alcuni degli aspetti che hanno reso questo progetto di difficile sviluppo. L'azienda Fives Oto spa in cui si è svolto il tirocinio infatti fa parte della business unit "Tube and Pipe" ed il progetto che nell'elaborato si descrive, è stato sviluppato ed implementato per tutte le realtà facenti parte della BU. La rilettura del progetto che è stata fatta ricalca la cronologia degli avvenimenti e si concentra maggiormente sulle problematiche che hanno segnato la definizione del software CRM. Prima di tutto si affronterà il tema della digital transformation. Molti processi infatti per poterli digitalizzare, è stato necessario ridefinirli e studiarne standard collettivamente efficaci. Tale operazione ha segnato forti rallentamenti e la necessità continua di adottare soluzioni innovative. Seconda criticità che ha segnato l’implementazione del software è stata la necessità di unificare più database, uno per ogni azienda coinvolta dal progetto, nel medesimo ambiente in fase di definizione. Tale integrazione è stata particolarmente difficoltosa e per la sua soluzione è stato realizzato uno strumento software innovativo: Salesforce to Salesforce, che ha permesso il dialogo tra database diversi e la completa integrazione delle informazioni. Ultima criticità affrontata riguarda il Data management. Il valore del dato infatti varia al variare dell’azienda nonostante tutte le realtà coinvolte dal progetto CRM appartengano non solo allo stesso gruppo, ma anche alla stessa Business Unit. Per tale ragione è stato complesso definire standard operativi per la condivisione delle informazioni all’interno del software, standard che è stato possibile definire solo dopo aver dialogato con gli opportuni coordinatori e quindi ridefinito i termini della collaborazione all’interno della Businee Unit. In conclusione, queste analisi hanno fatto emergere due aspetti fondamentali. Prima di tutto che la definizione di questo progetto è stata traino per la ripianificazione di numerose attività all’interno della Business Unit. In secondo luogo, l'informatizzazione di numerose dinamiche ha imposto standard operativi ove mancavano e di conseguenza risolto ogni instabilità o rallentamento operativo. Questo dualismo delle attività a cui il team di sviluppo CRM è stato sottoposto, ha creato non pochi rallentamenti ma allo stesso tempo ha segnato i presupposti per il successo dell progetto. Si può dire che sia nato, diversamente da quanto si pensava nelle prime fasi del progetto, un nuovo modo di utilizzo di questo sistema. Non solo per il marketing o l’organizzazione commerciale del team di vendite, ma anche, e soprattutto, per una riorganizzazione interna del lavoro e per una collaborazione più strategica delle forze interne (in azienda) ed esterne (nell'intera BU).
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