Riassunto analitico
L’ondata di riforme che in particolare a partire dagli anni Novanta ha riguardato la Pubblica Amministrazione italiana, ha avuto come riferimento la riorganizzazione degli apparati dello Stato ed una gestione più razionale e parsimoniosa delle risorse umane.
Tale cambiamento, è da leggersi in riferimento alla crisi del Welfare State ed alle conseguenti esigenze di risanamento finanziario che hanno trovato concreta applicazione nei principi di stampo manageriale propri del New Public Management e affermatisi a seguito delle profonde critiche al settore pubblico ed alle sue inefficienze.
Il modello manageriale di gestione dei pubblici uffici, a differenza del tradizionale modello burocratico, si propone di porre maggiore attenzione circa le modalità di utilizzo delle risorse pubbliche, al fine di migliorare la qualità dei servizi erogati ai cittadini.
Conseguentemente, si è affermata l’esigenza di valutare, oltre all’efficacia delle politiche pubbliche, anche la Pubblica Amministrazione e quindi le risorse umane che ne sono parte integrante e fondamentale.
La performance dell’individuo, intesa come il contributo dato dal singolo, è infatti importante ai fini della performance organizzativa dell’ente cui il lavoratore appartiene. Essa dipende da vari fattori, tra cui le sue competenze e motivazioni e anche dal clima organizzativo.
Per valutare e misurare la performance individuale, è importante che gli obiettivi attesi della prestazione lavorativa siano ben definiti e che il sistema di valutazione sia oggettivo e condiviso, pur nella consapevolezza che l’oggettività assoluta non è raggiungibile.
A ciò si aggiunge la constatazione che la Pubblica Amministrazione opera in un contesto protetto rispetto alle logiche della concorrenza, e quindi diventa difficile innescare buoni meccanismi di contrasto alle inefficienze.
Il D. Lgs. n. 150/2009 ha introdotto un sistema di valutazione della performance basato sulla suddivisione del personale secondo fasce di merito che sono determinanti sia ai fini dell’attribuzione del salario accessorio, sia ai fini delle progressioni economiche dei dipendenti.
Tuttavia, la riforma del 2009 è rimasta di fatto inapplicata, sia per motivi di ordine economico, inquadrabili nelle nuove politiche di spending review che hanno comportato tagli significativi alle risorse necessarie a rendere concreti i sistemi incentivanti, sia per ragioni legate allo scarso radicamento della cultura della valutazione nella dirigenza, cui la riforma attribuisce un ruolo importante ai fini della gestione della performance.
Le Agenzie fiscali sono da annoverare tra quelle poche Pubbliche Amministrazioni capaci di applicare concreti sistemi di valutazione già antecedentemente alla riforma del 2009, benché si tratti di modelli non del tutto aderenti allo schema delineato dalla Riforma Brunetta.
L’Agenzia delle Entrate ha infatti sviluppato il sistema S.I.R.I.O., utilizzato ai fini della valutazione dei dirigenti.
Si tratta di un sistema di valutazione integrato in quanto tende a misurare non solo il grado di raggiungimento, da parte dei dirigenti, degli obiettivi loro assegnati, ma anche le loro competenze organizzative e manageriali, integrando quindi dati di tipo quantitativo con dati di tipo qualitativo.
Il sistema S.I.R.I.O., attualmente applicato al solo personale dirigenziale ma estendibile in prospettiva futura a tutto il personale, non prevedendo metodi di esclusione dei meno meritevoli dalla distribuzione dei premi destinati a chi raggiunge gli obiettivi, finisce però per distanziarsi dallo schema della riforma del 2009.
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Abstract
Since the nineties, several reforms had as reference the reorganization of the Italian Public Administration and a more rational and economical use of human resources.
This change is to be read with reference to the crisis of the welfare state and the consequent need for fiscal compact that has found practical application in the managerial principles of New Public Management that have become priority as a result of the deep criticisms of the public sector and its inefficiencies.
The managerial model applied to public offices, unlike the bureaucratic traditional model, aims to put more focus on how to use public resources in order to improve the quality of services provided to citizens.
Consequently, it has established itself the need to evaluate not only the effectiveness of public policies, but also the Public Administration and human resources that are essential.
The individual performances are important for the organizational performance of the employee's institution. They are influenced on several factors, including skills and motivations and the organizational climate.
To evaluate and measure the individual performance, it is important that the goals expected from the job performance are well defined and that the evaluation system is objective and shared, while recognizing that absolute objectivity is not reachable.
Moreover, the Public Administration operates in a protected environment with respect to the logic of competition, and then it becomes difficult to trigger good mechanisms to counter the inefficiencies.
The Decree. N. 150/2009 has introduced a system of performance evaluation based on the division of personnel according to the merit. This system is decisive for the allocation of the additional payment and for the purposes of economic progressions of employees.
However, the 2009 reform remained unapplied, both for economic reasons which depend on new policies of spending review that resulted in significant cuts to the resources needed to make effective incentive systems, both for reasons related to the fact that there is a lack of rootedness of evaluation's culture from the staff with managerial functions, that has a major role for the purpose of performance management.
The tax Agencies are among the few Public Administrations capable of applying concrete evaluation systems already prior to the 2009 reform, although their evaluation models are different from the scheme outlined by the Reformation Brunetta.
The Italian Revenue Agency has developed the system S.I.R.I.O., used for the evaluation of managers.
S.I.R.I.O. is an integrated evaluation system as it tends to measure not only the level of achievement, by the leaders, of the objectives assigned to them, but also their organizational and managerial skills, thereby integrating quantitative data with qualitative data.
The S.I.R.I.O. system, currently applied only to management personnel but extended in the future to all staff, not providing exclusion methods of the least deserving from the distribution of prizes to those who reach the objectives, ends up distancing itself from the scheme of the 2009 reform.
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