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Negli ultimi anni si sta assistendo a una graduale ma profonda trasformazione della struttura organizzativa dell’impresa, trasformazione che comporta un abbandono del modello di tipo gerarchico a favore di strutture più flessibili e adeguate all’evoluzione dell’ambiente esterno.
Il modello di organizzazione dominante fino alla seconda metà degli anni Settanta, che ha avuto come riferimento l’impresa integrata verticalmente e articolata funzionalmente, è stato sottoposto a critiche e ha evidenziato dei limiti importanti, tra i quali: la rigidità burocratica, la lentezza decisionale e la disponibilità di risorse eccedenti rispetto alle effettive esigenze produttive.
Successivamente, la necessità di competere su mercati globali e l’esigenza di disporre di strutture più flessibili, meno burocratizzate e orientate all’innovazione hanno indotto i vertici aziendali a ridisegnare gli assetti organizzativi ed hanno modificato il modo di produrre.
Nella realtà delle attuali organizzazioni il numero dei livelli gerarchici tende a ridursi, diventano preponderanti le linee di comunicazione orizzontale e al nucleo interno di rapporti gerarchici si affiancano sempre più spesso relazioni esterne di mercato e forme di collaborazione con fornitori, clienti, e, talvolta, concorrenti.
Le imprese si sono spostate verso produzioni a più elevato valore aggiunto: hanno migliorato la qualità dei propri prodotti (upgrading qualitativo), hanno delocalizzato fasi di produzione (outsourcing), mantenendo all’interno solo quelle a più elevato valore aggiunto, hanno spostato all’estero la produzione di servizi (offshoring).
Nella definizione del nuovo modello organizzativo, la scelta di quali attività realizzare internamente e quali svolgere in collaborazione o fare realizzare all’esterno rappresenta uno dei momenti più critici della gestione. Il processo decisionale in tale ambito non può basarsi esclusivamente sulla valutazione economica, ma deve tener conto delle conseguenti implicazioni strategiche e valutare con ponderazione i rischi corrispondenti.
In queste pagine affronteremo uno dei presupposti che fanno parte della new economy, la politica dell’outsourcing, che dal 1996 ha avuto un notevole sviluppo anche nel mercato italiano.
L’outsourcing è oggi una delle strategie organizzative di maggior interesse, la cui applicazione, sia nel privato che nel settore pubblico, appare inarrestabile. Si tratta della delega a terzi di attività precedentemente svolte internamente alle imprese, agli enti pubblici o alle pubbliche amministrazioni e che consente lo snellimento delle strutture organizzative e una loro maggiore flessibilità, in modo da poter competere su mercati in continua evoluzione.

Negli ultimi anni si sta assistendo a una graduale ma profonda trasformazione della struttura organizzativa dell’impresa, trasformazione che comporta un abbandono del modello di tipo gerarchico a favore di strutture più flessibili e adeguate all’evoluzione dell’ambiente esterno. Il modello di organizzazione dominante fino alla seconda metà degli anni Settanta, che ha avuto come riferimento l’impresa integrata verticalmente e articolata funzionalmente, è stato sottoposto a critiche e ha evidenziato dei limiti importanti, tra i quali: la rigidità burocratica, la lentezza decisionale e la disponibilità di risorse eccedenti rispetto alle effettive esigenze produttive. Successivamente, la necessità di competere su mercati globali e l’esigenza di disporre di strutture più flessibili, meno burocratizzate e orientate all’innovazione hanno indotto i vertici aziendali a ridisegnare gli assetti organizzativi ed hanno modificato il modo di produrre. Nella realtà delle attuali organizzazioni il numero dei livelli gerarchici tende a ridursi, diventano preponderanti le linee di comunicazione orizzontale e al nucleo interno di rapporti gerarchici si affiancano sempre più spesso relazioni esterne di mercato e forme di collaborazione con fornitori, clienti, e, talvolta, concorrenti. Le imprese si sono spostate verso produzioni a più elevato valore aggiunto: hanno migliorato la qualità dei propri prodotti (upgrading qualitativo), hanno delocalizzato fasi di produzione (outsourcing), mantenendo all’interno solo quelle a più elevato valore aggiunto, hanno spostato all’estero la produzione di servizi (offshoring). Nella definizione del nuovo modello organizzativo, la scelta di quali attività realizzare internamente e quali svolgere in collaborazione o fare realizzare all’esterno rappresenta uno dei momenti più critici della gestione. Il processo decisionale in tale ambito non può basarsi esclusivamente sulla valutazione economica, ma deve tener conto delle conseguenti implicazioni strategiche e valutare con ponderazione i rischi corrispondenti. In queste pagine affronteremo uno dei presupposti che fanno parte della new economy, la politica dell’outsourcing, che dal 1996 ha avuto un notevole sviluppo anche nel mercato italiano. L’outsourcing è oggi una delle strategie organizzative di maggior interesse, la cui applicazione, sia nel privato che nel settore pubblico, appare inarrestabile. Si tratta della delega a terzi di attività precedentemente svolte internamente alle imprese, agli enti pubblici o alle pubbliche amministrazioni e che consente lo snellimento delle strutture organizzative e una loro maggiore flessibilità, in modo da poter competere su mercati in continua evoluzione.