Riassunto analitico
Il SSN italiano così come previsto e formulato dalla legge 833/1978 ha subito, nel corso degli anni, una serie di importanti modifiche che hanno coinvolto gli ospedali italiani: si assiste infatti ad un processo di aziendalizzazione della struttura ospedaliera grazie a due decreti legislativi quali: 502/1992 e 517/1993. La possibilità di concepire gli ospedali come aziende ha fatto sì che le direzioni strategiche) iniziassero a prestare sempre più attenzione e controllo a strategie, obiettivi e indicatori prettamente afferenti al mondo delle imprese di produzione: obiettivi di budget, vincoli economico-finanziari, efficienza economica, efficienza organizzativa, razionalizzazione delle risorse, governo clinico fino ad arrivare ai sistemi di misurazione delle performance aziendali, del singolo, del dipartimento o specifici della Direzione strategica utilizzando strumenti quali la BSC, swot analysis ecc.
La grande sfida, ma anche la grande complessità per il controllo di gestione è quindi proprio quello di utilizzare strumenti tipici del controllo di gestione orientati alla standardizzazione dei processi e dei percorsi per garantire la miglior efficienza economica finanziaria possibile, orientata sempre più a obiettivi di fatturato e contenimento dei costi, ma anche di efficienza organizzativa attraverso la creazione di obiettivi ed indicatori che siano in grado di individuare fenomeni collegati a risultati misurabili quantitativamente che nella realtà sono però difficilmente standardizzabili; inoltre gli obiettivi di risultato che vengono previsti dalla Regione piuttosto che negoziati a livello aziendale, non sempre sono raggiungibili dai professionisti sanitari in quanto fortemente dipendenti da variabili non prevedibili o non modificabili dai professionisti stessi che inficiano la possibilità di raggiungere tali obiettivi: si pensi ad es, la presenza o meno della casistica dei pazienti, elementi socio culturali della famiglia, idoneità o meno del paziente, mancanza del consenso del paziente stesso o dei familiari che non permettono il completo raggiungimento degli obiettivi di performance indipendentemente dalla professionalità degli operatori e dal sistema incentivante utilizzato.
Gli obiettivi di performance e i relativi indicatori sanitari presentano quindi punti di forza ma anche punti di debolezza che devono essere riconosciuti ed accettati ex ante e tenuti in considerazione nella negoziazione dell’obiettivo stesso prevedendo la possibilità che non vi sia la sua completa realizzazione. Per tale motivo risulta fondamentale analizzare i risultati di performance non solo all’interno della propria azienda ma superando l’autoreferenzialità attraverso un’ attività di benchmark per poter valutare le proprie prestazioni rispetto a quelle delle altre aziende sanitarie a livello regionale piuttosto che a livello nazionale.
In questa tesi si cercherà inoltre di descrivere il processo con il quale il controllo di gestione dell’azienda ospedaliera Carlo Poma di Mantova ricerca, individua e negozia gli obiettivi di performance con i relativi indicatori nelle proprie schede di budget associandoli ai relativi dipartimenti. Si dimostrerà, comparando i risultati dell’anno 2015 con quelli del 2014 come il raggiungimento di questi obiettivi sia estremamente complesso da realizzare da parte dei professionisti proprio per le problematiche che verranno analizzate.
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